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南宁三街两巷:历史文脉为经纬 铸城市文化之魂
发布日期:2022-05-31 09:40   来源:未知   阅读:

  羅森近期披露的2020年全年財報顯示,受疫情影響,集團整體營收同比下跌8.8%,利潤同比下降 56.8%。但由於中國疫情控制狀況良好,其在中國市場的整體銷售額恢復速度遠超日本。

  財報發佈後,日本羅森株式會社社長竹增貞信特別指出,羅森中國已于2020年首次實現全年盈利。

  “中國是個有13億人的龐大市場,此外我們還計劃在中國市場結合配送到家的外賣服務。”竹增貞信稱。同時,羅森計劃在2025年前,將在中國市場的門店數增加至目前的3倍,開到1萬家以上。

  羅森是日本便利店三巨頭之一,在全球擁有1.7萬家門店,也是最早進入中國的日資便利店,于1996年在上海開出第一家門店。入華25年,羅森開出超過3000家門店,覆蓋北京、上海、天津、南京、重慶、杭州、武漢、蕪湖、天津、長沙等多個一二線城市。

  直到2002年,全家開始在上海設立辦事處,並在2004年開始通過中外合營的方式在上海開店,同年,711剛在北京東直門開出第一家門店。

  長期以來,日資便利店是行業先進生産力的代表,因其精選的SKU、先進的管理經驗和技術,在海內外多個市場都實現了業務擴展。若非疫情的突襲,羅森等在日本本土市場、泰國等東南亞市場的日子一直過得很不錯。

  不過,在日本和其他海外市場順風順水的便利店玩家,在中國卻遲遲無法盈利。從三家巨頭多年來的財報表現來看,羅森是第一個在中國市場實現全面盈利的玩家,而全家和7-11都只在部分區域賺到錢,前者于2013年開始在上海盈利,後者則僅在北京。

  即使羅森先一步賺到了錢,但還是比預期的晚了一年。早在2018年6月,羅森中國董事、副總裁張晟曾透露,羅森中國預計將於2019年實現整體盈利。

  事實上,不止日資便利店,國內的本土便利店玩家日子也並不算好過。蘇寧、京東等網際網路巨頭也曾大舉進入最終不得不收縮戰線止虧,便利蜂等創業公司還處在融資燒錢的階段。其他體量更小的便利店品牌則陷入了更危險的境地。例如全時資金鏈斷裂不斷關店,而好鄰居最終以8400萬美元的價格賣身。

  羅森中國的發展經歷了數次轉向,基本與外資便利店在華發展軌跡趨同。從一開始的日方經營打磨商業模式(1996-2002),再到授權中方特許經營迅速擴張圈地(2002-2011),再到收回部分經營權嚴格管理。

  全家與之經營路線接近,門店數量也幾乎持平,在2900家左右。而7-11以自營為主,較為謹慎的擴店策略也為其帶來了掣肘,規模遜於前兩者。直到近幾年,7-11才向部分城市和區域開放合資經營,並向更下沉的市場滲透,不斷加快開店速度。

  不光在門店數量上領先,為了更好地適應中國市場的變化,除了小部分自營,羅森中國還選擇對70%門店採用特許經營的模式,實現區域化的管理,在財務數據上,也更看重單個區域的數字。而在擴張時,也選擇更靈活的開店方式。

  然而,對這些巨頭而言,開店並非難事,畢竟不缺資本技術人才,但對它們而言,如何運營才是難事。

  根據畢馬威2020年的報告,目前中石油中石化的便利店業態佔據了最大的市場份額,高達36%,其他八家便利店品牌的佔比共計為32%。

  然而據36氪的了解,中石化中石油雖然憑藉加油站這一固定場景覆蓋了大量網點,但也受到場景局限導致坪效表現不佳。例如,中石化易捷每日流水在4000-5000元之間,基本上與夫妻店持平,但成本卻高出夫妻店不少。而蘇寧小店,憑藉資本開出了與三巨頭接近的門店數量,但最終因為運營能力較弱,在競爭中節節敗退。

  一般而言,單店毛利率在40%以上才能實現整體的盈虧平衡,而現實是,大部分便利店玩家都在30%左右甚至更低的區間徘徊。

  一方面選址擴店的成本昂貴,與海外不同,中國的便利店的主流人群是年輕消費者,這意味著,大量便利店需要開在年輕人群聚集的流量入口,而這也意味著更高的開店成本。

  另一方面,不同於夫妻店和傳統商超,便利店的一大特色是供應大量鮮食和自有産品,不僅需要對門店進行改造,還需要自建工廠嚴選供應商,這都導致供應鏈成本高昂。例如,羅森中國有超過40%的自有商品,其中不乏各類零食和計生用品,但更多仍然是各類鮮食,例如早飯、套餐、咖啡果汁等飲品。

  此外,目前大部分便利店都選擇接入物流平臺,推出外賣業務,這無疑會進一步加重成本。

  對比日本便利店市場,日本全家會為消費者提供訂票服務、洗衣服務、以及各類費用繳納服務甚至是拼車服務,而這些服務,國內市場都有其他APP來承擔,消費場景十分分散,這導致國內便利店的消費場景的粘性要遠低於日本等市場,更多的是承擔社區早餐舖子,以及CBD商務餐的功能。

  更何況,中國零售業競爭環境十分複雜,夫妻店、連鎖商超等傳統渠道佔據了所有線下渠道70%以上,仍然在下沉市場具有絕對優勢,這導致大部分便利店品牌下沉較為困難。

  事實上,雖然門店生意難做,但便利店並非沒有賺錢的機會。將重資産轉化為輕資産是個很好的方式。例如7-11日本92%以上的店都是加盟店,這些加盟店早在2016年就為集團創造了近百億元人民幣的利潤。

  國內目前盈利的便利店品牌,大部分也並非靠門店經營所得,而是依賴加盟費和授權費用。例如,美宜佳目前的門店數量超過1萬家,但主要依靠加盟費賺取利潤而非門店經營所得。而全家2013年開始在上海盈利,關鍵也是加盟費用的不斷提升。

  這意味著,對中國的便利店玩家而言,繼續大量擴店,賺取更多加盟費用,才能看到扭虧為盈的希望。

  不過,與日本等市場不同,中國便利店市場雖然廣闊,但呈現出區域分散的特點,在不同的地區需要採取差異化的經營策略。一個趨勢是,在經歷了2019年的新一輪洗牌後,便利店品牌進行了新一輪擴張,而這次的目的地則是下沉市場。

  羅森中國于2020年選擇在部分地區與成熟的國內商超進行合營,比如羅森北京與河北金典商業簽訂了戰略合作協議,規劃京津冀一體化的藍圖,進入河北的唐山和保定,並將大部分的運營都交給國內本土企業來做,而羅森只負責輸出品牌和技術。

  同年,7-11也選擇下沉至二三線城市發展,在長沙和鄭州快速佈局,開店速度明顯加快。

  但對做慣了一線城市的便利店玩家而言,下沉並非易事。如何因地制宜、如何搭建新的供應鏈,如何選擇門店模型,都是值得思考的問題。

  此外,便利店作為十分優質的流量和數據入口,比較好的運作方式是挂在某個綜合性集團下生存,例如全家和頂新集團的合作,頂新集團旗下還擁有康師傅、德克士、满堂红高手之家味全等多個品牌和業態。

  便利店生意雖苦, 但因其在中國年輕化高端化的定位,受到了大量資本的熱捧,也催生出了大量的新品牌和新模式,不過,開店容易運營難,大量便利店品牌如何練好內功實現盈利,仍然是一個難解的問題。

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